Patrick Ceglarek, cabinet H3O Ressources de Transition / Évoluer, adapter, progresser, ou simplement réagir à un nouvel écosystème, sont autant de verbes intimement liés à la notion de changement. Celui-ci peut être productif et positif pour l’entreprise suite à une succession de petites décisions. Il faut alors trouver la solution opérationnelle sachant mettre en mouvement l’entreprise en s’appuyant sur les ressources existantes. C’est là que le Management de Transition prend tout son sens. Nouvellement membre du réseau experts Cediplast, Patrick Ceglarek, d’H3O Ressources de Transition revient sur les fondamentaux d’un métier peu connu ou méconnu, qui fournit une solution idéale pour faire progresser l’entreprise en lui donnant les clés d’une conduite du progrès réussie.

 

Commençons par développer la chronique d’une mission de management de transition. (Toute ressemblance avec une situation vécue ne peut être que fortuite.)

 

Le point de départ de l’histoire est l’absence imprévue et subie d’un cadre clé, comme nous le présentent 8 dirigeants sur 10 de PME ou d’ETI la première fois qu’ils nous contactent. Cet unique facteur est insuffisant pour recourir à une prestation ponctuelle de management opérationnel.

 

Le recrutement traditionnel serait la solution si le contexte de mutation dans lequel nous sommes tous engagés ne venait jouer les trouble-fêtes. Imaginez, ou plutôt observez, vos enjeux et vos contraintes :

 

  • Conduire un projet : création ou fermeture de site, lancement d’activité, mise en place d’un ERP, transfert d’activité…
  • Sécuriser une croissance externe : occuper le terrain, mettre sous contrôle la cible…
  • Rétablir ou trouver des leviers de performance : productivité, taux de service, qualité…

 

Lequel d’entre nous n’est pas confronté à l’une ou plusieurs de ces situations ?

 

Si l’on imagine à présent l’absence subie du cadre clé en charge de manager le service et impliqué dans ces projets, la situation se complique. Il suffit alors que l’organisation du donneur d’ordre soit en sous effectif ou que le recours à une promotion interne ou à une mutation soit trop risqué pour que les options ne soient plus évidentes.

 

“Nous devons donc trouver un cadre clé pour manager une équipe durant quelques mois tout en conduisant de manière pérenne les projets ou les mutations nécessaires.” serait la réflexion logique que pourrait se faire le dirigeant.

 

L’entreprise pourrait toujours recourir à un des nombreux cadres seniors en recherche d’emploi en CDD ou en intérim et prendrait alors le temps de recruter. Cela parait évident mais… Que faire de la motivation intrinsèque du candidat recruté temporairement et de son management pendant la période ? Pourquoi serait-il motivé par une mission sans chercher à intégrer de manière définitive l’entreprise ?

 

Si une mission lui est proposée avant de le recruter, comment le mettre dans de bonnes dispositions pour conduire les changements rapidement ? L’enjeu d’intégrer sur le long terme l’entreprise est-il compatible à l’enjeu de mobiliser ses équipes et les interfaces à changer rapidement ? Peut-il concilier sa bonne intégration sans affecter sa performance à court terme ?

 

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