Marchés volatils, concurrence exacerbée, offre pléthorique, situation de crise : le moral n’est plus au beau fixe chez les salariés, et ce, quel que soit le secteur d’activité. Les échos négatifs sur la compétitivité de la France, le marché de l’emploi, les délocalisations, ont un effet direct sur la motivation des équipes qui impacte durement les entreprises. Alors comment mobiliser ses troupes ? Comment transmettre sa vision de l’entreprise et remporter l’adhésion des salariés ? Emmanuel Buée, Directeur de l’entité Management de transition du groupe H3O Richesses Humaines livre ses réponses.

 

Tout est question de motivation. Simple, me direz-vous ! Et bien pas tant que ça. Les dirigeants et cadres dirigeants sont de réels moteurs pour la société mais ils peuvent également, par leur attitude, la freiner. Quand on est dirigeant, on doit être motivé, et nul doute qu’on l’est, mais on doit également avoir confiance et ne pas laisser les effets du stress nous envahir, car les équipes le ressentent.

 

Quand le stress s’empare de nous et que le doute s’installe, notre comportement change. L’un se perdra dans les détails quand un autre reproduira des schémas du passé, et un troisième manquera d’objectivité. Ces changements de comportement, quels qu’ils soient, mettent alors les managers dans une position contraire à leurs objectifs. Or lorsque l’on vit cela, on en oublie forcément pour partie son rôle clé : celui de capitaine de navire, qui donne le cap et ajuste la direction à prendre en fonction de l’environnement changeant de l’entreprise.

 

Le travail sur soi en tant que manager est donc l’étape préliminaire à valider afin d’incarner un  comportement réaliste, positif et constructif, qui sera perçu par les équipes. Avouons-le, le rôle n’est pas simple à tenir. Comment les faire adhérer à la vision de l’entreprise, les motiver quand on ne peut partager leur quotidien ? C’est là, précisément, que le management intermédiaire prend toute sa dimension. Sa proximité avec les équipes lui donne un  rôle clé à jouer dans le management général de l’entreprise. Il remonte l’information à la direction et fait descendre la vision et les bons comportements dans les équipes. Il est la courroie de transmission et doit se positionner en leader, capable de mobiliser les forces vives autour d’un objectif commun.

 

En période de crise, rares sont cependant les salariés à montrer de l’intérêt pour ce type de fonction. Et pour cause ! Dès que la situation se tend, la tendance toute naturelle est de mettre la pression sur le management intermédiaire et d’imposer les plans d’action à un ‘middle management’ devenant simple exécutant. Nos nombreuses missions en entreprise nous ont permis de constater que la liberté et l’échange étaient les conditions sine qua non pour un management intermédiaire motivé et efficace. Cela semble simple mais s’avère pourtant plus compliqué qu’il n’y paraît. Naturellement, l’Homme veut reprendre le dessus en cas de stress. La tendance à reprendre le contrôle et à considérer que la délégation est moins efficace en période critique est une erreur.

 

Il est donc primordial de se manager soi-même, pour donner à son encadrement intermédiaire l’espace d’échange et de liberté nécessaire. Un dirigeant convaincu de la capacité de son organisation à résoudre les problèmes, transmettra, par capillarité, cette posture au management intermédiaire, qui fera suivre dans les équipes. Le cercle vertueux sera en marche et le dirigeant lui-même pourra reprendre de la hauteur. Pour ce faire, la prise de conscience et la conviction profonde que le dirigeant doit être le catalyseur des idées de son entreprise et non uniquement celui qui les développe sont essentielles. Envahir l’espace professionnel de ses salariés ne les aide pas à avancer, bien au contraire. Le dirigeant doit donner le cap, transmettre la vision de l’entreprise et créer un espace pour que les leaders émergent. Cette liberté, ce climat de confiance et la valorisation du rôle de leader doivent être réunis pour motiver le management intermédiaire à endosser ce rôle pas forcément facile à jouer. Il doit faire preuve d’intelligence émotionnelle, prendre de la hauteur, savoir communiquer, faire preuve d’un esprit de synthèse, regorger d’énergie et avoir le courage de ses opinions.

 

En faisant bien passer le message, le dirigeant saura faire émerger ces leaders en fonction des contextes et des besoins. Car ces derniers changent en fonction des situations : périodes de croissance ou de crise. Il faut donc revisiter les modèles pour que les bons leaders émergent et accompagnent les équipes dans l’atteinte d’objectifs communs en accord avec la vision de l’entreprise.

 

Nantes, le 29 novembre 2012

 

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